1. 위기 관리는 불확실성 관리ì´ë©° ë¶ˆì•ˆê° ê´€ë¦¬ìž…ë‹ˆë‹¤.
ë‚˜ì˜ ìƒì¡´, ë‚˜ì˜ ìž¬ì‚°ê³¼ ì§ê²°ëœ ì´ìŠˆëŠ” ‘ì‚¬ê³ í™•ìœ¨ 0.01%’, ‘ì—° í‰ê· 차량 화재 í‰ê· 수준’ ë“±ì˜ í†µê³„ì , 과학ì ë©”ì‹œì§€ì˜ íš¨ê³¼ê°€ ë°˜ê°ë©ë‹ˆë‹¤. ì˜¤ížˆë ¤ ì´í•´ê´€ê³„ìžì™€ ëŒ€ì¤‘ë“¤ì˜ ë°˜ê°ì´ ì¦í ë©ë‹ˆë‹¤. 최대한 불확실성 ì œê±°ë¥¼ 통한 ê°ì •ì 찜찜함과 불안함 해소가 중요합니다.
2. 위기 초기 대ì‘ì€ ëŒ€ë¶€ë¶„ 실패합니다.
ì´ˆê¸°ì— ì‹¤íŒ¨í•˜ê¸° ë•Œë¬¸ì— ‘위기’ì¸ ê²ƒìž…ë‹ˆë‹¤. 완벽한 준비로 초기 대ì‘ì— ì„±ê³µí•˜ë©´ 위기는 없지만 그런 경우는 많지 않습니다. ì´ì œ 위기 ê´€ë¦¬ì˜ í•µì‹¬ì€ ì˜¤ížˆë ¤ 위기 ë°œìƒ ê·¸ ë‹¤ìŒ ìž…ë‹ˆë‹¤. ëª¨ë“ ê²ƒì„ 100% ì˜ˆë°©í• ìˆ˜ 있는 시대가 아닙니다. 특히 위기 초기 커뮤니케ì´ì…˜ ì–‘ì˜ ì¦íì€ í•„ì—°ì 입니다. ì´ë‚´ ìžì‚¬ 콜 ì‹œìŠ¤í…œì€ ë°˜ë“œì‹œ 무너집니다. ì´ì œ ì¦íë˜ëŠ” 커뮤니케ì´ì…˜ ì–‘ì— ëŒ€í•œ ì‚¬ì „ 대비가 ì´ì œ 필수가 ë˜ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤. ì´í•´ê´€ê³„ìžì˜ 분노는 표출ë˜ì–´ì•¼ í•˜ê³ ë°›ì•„ 내어야 합니다. ê·¸ë ‡ì§€ 않으면 í발합니다.
3. 최근 위기 관리 형태는 ê¸°ìŠ¹ì „ì§‘ë‹¨ì†Œì†¡(불매운ë™)으로 ì „ê°œë©ë‹ˆë‹¤.
(기)ìœ„ê¸°ì— ëŒ€í•œ 분노 → (승) ì¹¨ë¬µì— ëŒ€í•œ 분노 → (ì „) ì‚¬ê³¼ì— ëŒ€í•œ 분노 → (ê²°) 집단소송(불매운ë™)ì˜ ì „ê°œ ë°©ì‹ì´ í•˜ë‚˜ì˜ íŒ¨í„´ìœ¼ë¡œ ì •ë¦½ë˜ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤. 어떻게 ë³´ë©´ ì†Œì†¡ì— ì§‘ì¤‘ 대비하는 ê²ƒì´ ê¸°ì—… 입장ì—ì„ ìœ ë¦¬í•œ íŒë‹¨ì´ë¼ í• ìˆ˜ë„ ìžˆê² ìŠµë‹ˆë‹¤.
4. 사과 ì‹œì (Timing)보다 사과 ë°©ì‹ê³¼ ì‚¬ê³¼ì˜ ì§ˆ(質)ì´ ì¤‘ìš”í•©ë‹ˆë‹¤.
사과가 ë¹ ë¥´ë©´ 성급한 사과, 사과가 ì •í™•í•œ 확ì¸ê³¼ 준비 ê³¼ì •ì´ ê¸¸ì–´ì§€ë©´ ëŠ¦ì€ ì‚¬ê³¼, 사과가 없으면 ì‚¬ê³¼ë„ í•˜ì§€ 않는 íŒŒë ´ì¹˜í•œ ì¡°ì§, 준비해서 사과하면 미í¡í•œ 사과, 핵심 메시지 ìœ ì§€í•˜ë©´ì„œ 사과하면 기존 ì•Œë ¤ì§„ 내용만 반복하는 ì•Œë§¹ì´ ì—†ëŠ” 사과, 사과 후 ì´ìŠˆê°€ 반복ë˜ë©´ ì „í˜€ 소용 없는 사과… ì´ì œ 사과는 기업 입장ì—ì„ ë¬´ì¡°ê±´ 지는 게임입니다.
ì œê°€ 반복해서 ë§ì”€ë“œë¦¬ê³ 있는 ‘사과가 íŠ¸ë Œë“œê°€ ëœ ì‹œëŒ€’ì— ì‚¬ê³¼ëŠ” ì¼ì¢…ì˜ ‘통과ì˜ë¡€’ê°€ ë˜ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤. í•µì‹¬ì€ ì‚¬ê³¼ì˜ ë°©ì‹ê³¼ ì‚¬ê³¼ì˜ ì§ˆì´ ë 것입니다.
5. 외êµì¸ ì±…ìž„ìž, 외êµì¸ ì „ë¬¸ê°€ì˜ ê³µê°œ 커뮤니케ì´ì…˜ì„ 통한 ì¼ê±°ì–‘ë“
외êµì¸ ì±…ìž„ìž, ì „ë¬¸ê°€ì˜ ê¸°ìžíšŒê²¬ì€ ì •ë³´ì˜ ì‹ ë¢°ë„를 높ì´ë©´ì„œë„ 중간 중간 í†µì— ì§„í–‰ìœ¼ë¡œ ì¸í•´ 긴박한 분위기를 다소 루즈하게 만들 수 있습니다.
6. 위기 장기화는 진짜와 가짜 구별 싸움
해당 ì´ìŠˆì— 대한 ê°€ì‹œì„±ì´ ê¸‰ì¦í•˜ê³ 장기화ë˜ë©´ ì§ì ‘ì ì—°ê´€ 없는 ì‚¬ê³ ë˜í•œ 해당 ì´ìŠˆì™€ ì—°ê²°ë˜ê¸° 시작합니다. 진짜와 과장, 가짜, 루머를 구별해 내는 ì–´ë ¤ìš´ ìž‘ì—…ë“¤ì´ í•„ìš”í•´ 집니다.
7. 위기는 ìš°ë¦¬ì˜ ê¸°íšŒê°€ 아닙니다. ì˜¤ì§ ê²½ìŸì‚¬ì˜ ê¸°íšŒì¼ ë¿ìž…니다.
단, ê²½ìŸì‚¬ ë˜í•œ ë™ì¼ ì‚°ì—…êµ° 위기로 ì¸ì‹í•´ì•¼ 합니다. ê²½ìŸì‚¬ì˜ 위기를 ìš°ë¦¬ì˜ ê¸°íšŒë¡œ 활용하는 순간 ì—í’ì´ ì¼ ìˆ˜ 있습니다.
8. ì „êµë¯¼ ì „ë¬¸ê°€ 시대
최근 위기ì—ì„œ 공통ì 으로 발견ë˜ëŠ” 패턴입니다. ê¸°ìˆ ì ì´ìŠˆì— ëŒ€í•´ì„ ìžì¹ ì „ë¬¸ê°€ë¼ë¥¼ ì‚¬ëžŒë“¤ì´ ëŒ€ê±° 수면위로 올ë¼ì˜µë‹ˆë‹¤. ê·¸ë¦¬ê³ ì „ êµë¯¼ì´ ë˜ ê·¸ ë¶„ì•¼ì— ì „ë¬¸ê°€ê°€ ë©ë‹ˆë‹¤. 피해ìžë“¤ì€ ì´ë‚´ 준 ì „ë¬¸ê°€ê°€ 다 ë©ë‹ˆë‹¤.
9. ì±…ìž„ ì „ê°€ 만연
후진êµì¼ìˆ˜ë¡ ì‚¬ê³ ë¥¼ ì¼ìœ¼í‚¨ 당사ìžê°€ ìž˜ëª»ì´ ìžˆê³ ì±…ìž„ì„ ì§€ëŠ” ê²ƒì´ ì•„ë‹ˆë¼ ì‚¬ê³ ë¥¼ 당한 ì‚¬ëžŒì´ ì´ë¥¸ë°” 재수 없었다ë¼ê³ 해야 하는 ìƒí™©ì€ 반복ë©ë‹ˆë‹¤. 대형 위기ì—는 ì±…ìž„ì§€ê³ ë¹„ë‚œ 받아야 í• ë‹¹ì‚¬ìžëŠ” 분명히 존재합니다. 하지만 장기ì 으로 놓ì³ì„œëŠ” 안 ë˜ëŠ” ê²ƒì€ ê´€ë¦¬ 당êµê³¼ ë²•ë¥ ì œì • 기관 등 공범과 ë°©ì¡°ìžë„ 반드시 존재한다는 것입니다.
10. BMW 위기 관리는 진행 중
기업 위기 ê´€ë¦¬ì˜ ì‹¤íŒ¨ì™€ ì„±ê³µì˜ ì •ì˜ì™€ 위기 ê´€ë¦¬ì˜ ë°©ì‹ì€ 목ì ì— ë”°ë¼ ë‹¤ë¦…ë‹ˆë‹¤. ì•„ì§ BMWê°€ 실패했다 무조건 ë‹¨ì •í• ìˆ˜ 없으며 성공했다 ë§í• 수 있는 근거와 ë°˜ì‘ë„ ì—†ìŠµë‹ˆë‹¤. 하나하나 í¬ì¸íŠ¸ 별로 장단ì ì´ ìžˆìŠµë‹ˆë‹¤.
ë§Žì€ ì‚¬ëžŒë“¤ì´ ìµœì„ ì„ ë‹¤í•˜ê³ ìžˆë‹¤ê³ ë¯¿ê³ ìžˆìŠµë‹ˆë‹¤. 피해를 ë°›ê³ ìžˆëŠ” ê³ ê°ì´ ë” ì´ìƒ ì—†ë„ë¡, ë™ì¼ ìœ ì‚¬ 위기가 반복ë˜ì§€ ì•Šë„ë¡, 다른 추가ì ì¸ í”¼í•´ê°€ ì—†ë„ë¡ ì¡°ì†ížˆ í•´ê²°ë˜ê¸¸ í¬ë§í•©ë‹ˆë‹¤.
블로그 ë‚´ ê´€ë ¨ê¸€ :
Â
※ ì´ ê¸€ì€ ì´ 740회 조회ë˜ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤.