국내에서 발생하는 기업 위기 초기에는 두 가지 공통점이 있습니다. 항상 콜센터는 마비되고 오프라인과 온라인의 협업은 이뤄지지 않습니다. 회사에 아무리 전화를 걸어도 전화는 안 받는다 아우성이고 오프라인에서는 사과하고 있지만 온라인에선 버젓이 논란이 있는 콘텐츠가 유지되거나 상황과 맞지 않는 이벤트를 진행하고 있는 형국이 반복됩니다.

이번 BMW 차량 화재 위기 경우 정확한 원인 파악 전이고 여러 변수들이 복합적으로 산재해 있어 풀기 쉬운 상황은 아닙니다. 다만, 현재까지 드러난 내용을 바탕으로 기업 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 반복되어 발생하는 위 두 가지를 짚어 보고자 합니다.

 

BMW Korea 페이스북 댓글

BMW 코리아 공식 페이스북에는 리콜 공고를 비롯한 이번 위기와 관련된 공식적인 언급은 없습니다. 그러나 이번 위기와 관련 없는 게시물에 댓글 형태로 고객들의 불만이 지속 표출되고 있습니다. 대부분 고객들은 전화를 받지 않는다고 호소합니다. (현재 BMW코리아 측에 따르면 24시간 응대 채널을 확보했다고 합니다.)

 

“BMW 저 차량을 타고 있는 차주들은 거의 폭발 직전입니다. 서비스센터 전화해도 전화가 안 되고요.”

“여기 정비소에 오는 것조차 조금 불안했고 전화를 그렇게 해도 전화 통화가 안 되고 너무 불편해서 직접 차를 끌고 나오게 됐습니다.”

“휴가철에 차도 못 몰고 서비스센터는 전화를 안 받고 차도 못 팔고. 지금 어떻게 할 수 없는 상황인데…”

“그런데 A/S센터에 전화를 해도 이건 전화도 안 받고 그러니까 더 불안한 거예요.”

“대형 빌딩 주차장에서 불 나면 대참사가 되니까 실외 주차를 권고해 주세요라는 요청도 있고요. 서비스 센터는 전화 좀 받아달라, 제발. 이런 하소연도 있습니다.”

“판 쪽에서, BMW에서 연락을 해 줘야죠. 그런데 그런 것들이 안 알려져 있는 것이고 서비스센터에 전화를 하면 전화 통화가 안 된다는 겁니다.”

[YTN / 2018-08-02 23:19 / ‘달리는 시한폭탄…BMW 화재 미스터리‘ 내용 중 일부]

YTN의 좌담 형식 뉴스 꼭지에는 서비스센터 전화를 받지 않는 다는 불평 언급이 내내 반복되기도 했습니다.

 

본사와 딜러사의 홈페이지 커뮤니케이션 상황은 다음과 같습니다.

본사 및 딜러사의 일관성 있는 리콜 커뮤니케이션을 하고 있는 딜러사 홈페이지

 

리콜 커뮤니케이션 없이 본사와 협업되지 않는 일부 딜러사 홈페이지

 

일관된 리콜커뮤니케이션도 없고 오히려 해당 위기과 연관되어 논란의 소지가 있을 수 있는 콘텐츠를 유지하는 일부 딜러사 홈페이지. 즉, 관리가 전혀 안 되고 있는 홈페이지

 

모바일 기반 SNS가 대중화 된 현 시대에 기업 위기가 발생하면 핵심 이해관계자와 대중들의 분노가 촉발됩니다. 분노의 시작이 곧 위기의 시작입니다. 그리고 그 분노는 어딘가에 반드시 표출해야 합니다. 대중의 분노 질량은 어딘가 표출하지 않으면 감소되지 않습니다. (이를 저는 우스갯소리로 ‘분노 질량 보존의 법칙’이라 부릅니다.)

위기가 발생한 기업에 가장 커뮤니케이션 접근이 용이한 수단은 전화와 인터넷입니다. 이 중 전화는 즉각적인 양방향 소통이 가능하므로 더 선호됩니다. 그런데 많은 기업들의 대 고객 접점 중 하나인 전화 콜의 가용량은 평소 일반적인 상담과 클레임 접수 수준에서 운용됩니다. 그렇게 때문에 위기 발생 후 수십 배 증가하는 콜을 전혀 감당할 수 없습니다.

이후 핵심 이해관계자가 의견을 제시하거나 상황 설명을 들을 수 없게 되면 분노는 더 증가합니다. 어딘가엔 그 분노를 표출하여 합니다. 이내 인터넷을 찾습니다. 그러다 기업의 관련 온라인 채널에서 해당 위기에 걸맞지 않는 콘텐츠를 봅니다. 분노는 더 증폭됩니다. 여러 온라인 채널에서 그 분노가 전이되고 표출됩니다. 이후 그 분노는 걷잡을 수 없게 확산됩니다…

 

기업 내 조직과 구성원 간 ‘사전 준비’와 ‘협업’은 쉽지 않습니다. 특히 ‘협업’이라는 것이 말은 쉬워 기업 경영, 마케팅, 위기관리에서 가장 단골로 등장하는 단어지만 현장에선 사실 가장 어려운 일입니다.

처음부터 거창하게 준비하고 시스템을 갖추자는 이야기가 아닙니다. 유명 글로벌 컴퍼니의 경우 위기 발생 직후 고객과의 커뮤니케이션 단절로 인한 부작용을 막기 위해 콜센터 가용량을 빠르게 확보하는 대비책을 보유하고 있습니다.

온라인 채널을 통한 커뮤니케이션 활동이 콜센터 가용량을 어느 정도 보완해 줄 수도 있습니다. 이 때 온라인 채널을 통해 의견과 불만을 받아내는 접수보다 빠른 피드백이 담보 되어야 합니다.

온・오프라인 협업의 경우 상호 조금만 더 신경쓰면 일관성을 유지할 수 있습니다. 문제는 무엇을 신경써야하는지 오히려 모르는 경우가 많습니다. 물론 콘트롤 타워의 부재가 협업 자체를 불가능하게 하는 경우들도 있습니다.

 

요즘 기업 위기 관리 과정을 보면 대부분 문제 핵심은 ‘기업의 관성’에 있었습니다. 한 발짝 한 발짝 조금씩이라고 개선해 나가고 진화해 간다면 보다 더 안전한 기업 위기관리를 가능하게 할 것입니다.

BMW 고객들의 안전을 위해 이번 위기가 빠르게 해결되길 희망합니다.

 

※ 본 블로그에서 언급하는 모든 사례는 해당 기업을 비판하고자 하는 목적이 아니라 해당 사례를 통해 다른 기업들이 반면교사로 삼아보고자 하기 위함입니다. 분명 위기관리에는 정답이 없으며 해당 기업들마다 외부에 들어나지 않은 부득이한 상황이 있을 수 있기에 외부 커뮤니케이션 분석만으로 한계가 있을 수 있습니다. 다만 그 한계속에서도 미디어 및 온라인, 소셜 미디어에 들어난 해당 기업의 대응과 그에 따른 상황 자체가 이해관계자들에게 부정적으로 비춰졌다면 그 부분이 다른 기업들에게 주는 시사점을 함께 생각해 보고자 합니다. 해당 위기 이슈의 진행 과정 속에서 해당 기업과 관련자분들의 고뇌와 대응에 충분히 공감하며 위 내용은 비판이 아닌 필자의 위기관리 경험을 바탕으로 한 제언임을 다시 한번 밝힙니다.

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